¿Qué haré?

¿Qué es la selección?

La selección tiene que ver con predecir cuáles candidatos tendrán éxito si son contratados. Por ejemplo, en la contratación para un puesto de ventas, el proceso de selección debiera predecir cuáles candidatos generarán un alto volumen de ventas. […] cualquier decisión respecto a la selección puede dar como resultado cuatro posibles salidas, dos correctas y dos incorrectas.

​Una decisión es correcta cuando se predice que el candidato va a tener éxito y se prueba que tuvo éxito en el puesto, o cuando se predice que el candidato no tendrá éxito y no fue contratado. En el primer caso la organización contrató con éxito; en el segundo no contrató con éxito.

​Los problemas aparecen cuando se cometen errores al rechazar candidatos que hubiesen tenido un desempeño exitoso en el puesto (errores de rechazo), o al aceptar a aquellos que finalmente tienen un pobre desempeño (errores de aceptación). Estos problemas pueden ser importantes. Dadas las leyes y regulaciones actuales sobre RH, los errores de rechazo pueden ser más costosos que las evaluaciones adicionales necesarias para encontrar candidatos apropiados. ¿Por qué? Porque pueden exponer a la organización a cargos de discriminación, especialmente si se rechaza de manera desproporcionada a candidatos procedentes de grupos protegidos. Por otra parte, los costos de errores de aceptación incluyen el costo de capacitación del empleado, las utilidades perdidas debido a la incompetencia de los empleados, el costo de la ruptura y los costos subsecuentes de reclutamientos y evaluaciones posteriores. El énfasis principal en cualquier actividad de selección debe ser reducir la probabilidad de cometer errores de rechazo o de aceptación, y aumentar la probabilidad de tomar decisiones correctas.

Validez y confiabilidad

Para que un mecanismo de selección sea válido debe existir una relación probada entre el mecanismo de selección y algunos criterios relevantes. Las leyes federales de empleo prohíben a los gerentes utilizar el puntaje obtenido en pruebas como mecanismo de selección de empleados, a menos que exista una clara evidencia de que, una vez en el puesto, los individuos con el puntaje más alto en las pruebas superen a los de menor puntaje. Es problema de los gerentes demostrar que cualquier mecanismo de selección que utilicen para diferenciar a los candidatos esté relacionado de forma válida con el desempeño en el puesto.

Un mecanismo de selección válido mide lo mismo de manera consistente. En una prueba confiable, el puntaje debe permanecer consistente en el tiempo, si se asume que las características a medir también son estables. Ningún mecanismo de selección se puede aplicar si no es confiable.

Proyección realista del puesto

Una cosa que los gerentes deben observar cuidadosamente es la forma en que retratan a su organización y el trabajo que hará el candidato. Si sólo les dicen a los candidatos las cosas buenas, es muy probable que tengan una fuerza laboral insatisfecha y propensa a una alta rotación. Cuando un candidato recibe información demasiado exagerada, pueden suceder cosas negativas. Primero, es probable que los candidatos que se ajustan no terminen el proceso de selección. Segundo, la información exagerada construye expectativas que no son realistas, de manera que los nuevos empleados estarán pronto insatisfechos y dejarán la organización. Tercero, las nuevas contrataciones se desilusionarán y estarán menos comprometidas con la organización cuando enfrenten la cruda realidad del puesto. Además, estos individuos podrían sentir que fueron engañados durante el proceso de contratación, y luego tornarse en empleados problemáticos.

Para aumentar la satisfacción del empleado y reducir la rotación de personal, los gerentes deben considerar el uso de una sinopsis de trabajo realista (STR), la cual incluye tanto la información positiva como la negativa del puesto y de la compañía. Por ejemplo, además de los comentarios positivos, que por lo general se expresan durante una entrevista, se le podría indicar al candidato que existen límites para hablar con los compañeros de trabajo durante las horas laborales, que la promoción laboral es poco probable, o que las horas de trabajo son erráticas y que los empleados deben trabajar los fines de semana. Las investigaciones indican que aquellos candidatos que reciben una STR tienen expectativas más realistas respecto a los puestos que van a ocupar, y son más capaces de arreglárselas con los elementos frustrantes que los candidatos que sólo reciben información exagerada.

Situación práctica

Lo que diga en línea puede resultarle contraproducente. Las organizaciones utilizan Google, MySpace y Facebook para verificar a los candidatos y a los empleados actuales. Un estudio de Vault.com descubrió que 44 por ciento de los empleadores utilizan sitios de redes sociales para examinar los perfiles de trabajo de los candidatos, y 39 por ciento ha revisado el perfil de un empleado actual. De hecho, algunas organizaciones ven a Google como una manera de evadir la “ley de discriminación, dado que los empleadores pueden obtener toda clase de información, parte de ella por una cuota nominal, que de manera legal se encuentra en entrevistas: su edad, su estado civil, travesuras de fraternidad, cosas que escribió en la universidad, afiliaciones políticas y otras cosas”. Y para aquellos individuos que gustan de despotricar y criticar a los empleadores, esto podría tener consecuencias. Algunos individuos ya han eliminado sus perfiles de Facebook debido a que los empleadores buscan este tipo de información.

Robbins, S. y Coulter, M. (2010). Administración (10ª ed.). México: Pearson. [p. 212-214